文/操全闯

　　在国内，能真正谈得上致力于商业地产开发和经营的地产商，大慨只有万达和深国投，但即使这样，他们还是遇到各种各样的困惑，商业地产就真的成为地产商难以逾越的鸿沟吗？

一、 商业地产失败的原因探讨

问题一：用住宅开发手法做商业地产
　　地产商受开发经验与资金实力所限，在开发商业地产时选择了与住宅开发相同的模式— 先盖好房，然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权。在这个过程中，对商业后期运营不加考虑，不愿意多承担些责任。
问题二：没有商业经营的经验及错误的出售产权商铺
　　　对于一个商业地产商而言，把物业出售给分散的所有者不是通行的做法，这样做的结果难以 控制，需要开发商投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。

　出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在商业项目失败的根源之一。

问题三：没有坚实的资金实力 　 　
　　事实上，资金是商业地产项目能不能正规操作的一个关键。一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。 问题四：商业市场定位的不足 　　
　　一个大的购物中心以几家知名的大型百货作为主力店，再加上商铺群和一些简单的服务类的项 目，就能构成一个综合的购物中心，是现在商业地产开发商的基本运做构想。用主力店来吸引稳定的人流，再加上商铺的影响力使开业后的卖场能够走向良性循环，这是理想中的构图，但实际运行中的一些具体问题却很难把握。
　　　当前商业地产的迅速发展使各购物广场对主力店的招商竞争也异常激烈，那些有意拓展的百货店或大型超市、专卖店也摸透了开发商的心理。于是，在位置、价位、政策和服务方面提出了苛刻的条件，开发商没有选择，面临资金回笼的压力只能接受。这样就出现一个普遍的现象，最好的位置都留给主力店，但租金最低，真正的投资客户的铺位大都位置较差，而且售价最高，因为他们承担了那些主力店的费用。
（1）主力店同商铺的竞争
　　　知名的百货店同商铺是两种完全不同的业态，无论是整体的硬件设施、装修和经营管理、促销的手段，一个新成立的商铺群都不会占上风。更重要的是二者的竞争并不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都使商铺经营存在的巨大的危机。
（2）、招商的冲击
　　　在品牌化的今天，产权商铺的在招租时不可避免的会受到面前的百货店的影响。以化妆品为例CD、SK—2是不会放弃临近的百货而进入个人的店中店内来经营的，在这种观念下，商铺的经营品牌只能租给那些市场上小品牌或者是经营“花货”商家。从而缺少领头羊的租户。
（3）、主力店和商铺是各自为政的，双方互益的程度有限
　　　 用主力店带动客流是在布局合理划分的前提下，因为前面提到整体布局的失调使收回资金的主体即商铺承受着巨大的压力。占尽便宜的主力店又都是各扫门前雪，在广告、和促销方面绝口不提商业广场的整体状况，使商铺的业主们丝毫体会不到“靠山”的感觉，只能甘心做绿叶了。
（4）、如果主力店经营状况不好，商铺的风险更大
　　　现在商业之间的竞争异常残酷，谁也没有必胜的把握，一旦受到周边同行业的冲击，或者因为淡季、装修、资本置换等现象发生导致经营滑坡，则商铺受损更大
　　　另一个值得提醒的问题是，在商业地产开发的全过程当中，商业规划在前，商业策划在后；商业规划是基础，商业策划是包装。那种期望商业策划包打天下的作法后患无穷，许多商业项目的最终流产多因这种单一手法的操作而生。
　　　总之，专业的商业规划及其有效的执行是保证商业地产项目成功的必要前提，否则，不能避免商业地产潜伏的风险。

二、商业地产的短线操作之路
　　1、重视商业地产的策划定位，实现商业与地产的紧密联合。
　　　商业地产不同于单纯的住宅地产，它具有跨行业的特点。不仅要为投资者定位，还要为经营者定位，甚至要为管理者定位。尽管项目策划在整个房地产运作中所占成本甚微，但它是整个项目的灵魂。可以说，一个项目能否成功，70%以上取决于前期策划和定位是否正确。选择适当的赢利模式，做好项目策划，是商业地产成功的关键。策划和定位的成功带动项目的火爆，从某种意义来说，项目也就成功了。
　　　商业地产的主体就是商家，要想实现商业地产开发，商业网点建设的可持续发展，地产商和商业地产的经营至关重要。实现商业、地产的联手，一方面地产商、建筑商的品牌效果能有效促进商业的租售，零售巨头的加盟，能吸引客流、带来商气得到保证，避免商家建设新店的原始投资，成为地产项目中的一个很好卖点。另外一方面，经营商成为商业地产商的合作伙伴，又使其联盟合作伙伴获得稳定的现金流、商业地产的开发与经营。

　　　商业地产开发的后续服务，主要有两种做法：一种是将开发、经营、管理合为一体的大型企业集团模式；另外一种是交给专业的公司进行管理。国内商业地产的开发与经营采取分割产权的方式，这种方式常常会造成“各自为政”的局面，很难从整体上进行统一定位、整体策划以及整体经营，即“产权式”商业地产。
　　2、聘请或组建专业的商业招商团队
　　很多发展商往往不明白，虽然同样是商业地产，但每一个项目的定位是不同的，像体验式的商业，咖啡、休闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容，还有一些业态是无法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城，有的是建材城，它们的定位是不一样的。即使同是大型业态，如沃尔玛、家乐福，或者国内的联华超市，也首先得明确商业态的形式。

发展商都以为自己能够招商，但实际上却是相当困难。

　　 中国的开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少商业专才。另外再加上一个重要的环节——聘请专业的商业招商团队，形成开发商开发地产→推广公司协助开发商规划、出售铺位→投资者买铺位出租→经营者承租铺位经营→再开发→再推广→再投资→再扩大经营的良性循环，即在开发商与投资者之间增加一个“桥梁”。这个“桥梁”兼顾开发商和投资者的利益，最终目的是开发商、投资者、经营者三赢，消费者受益，市场繁荣。
　　3、借鉴国外经验，引入房地产投资信托
　　就一些商业项目的开发情况，我国目前的商业地产开发经营模式还不成熟，各种模式或多或少地存在一些问题，无法实现共赢。因此，要达到共赢，就必须选择一种既可尽快回收资金，缓解开发商压力，又可保证产权不被分割、且不发生转移的模式——在这种情况下，我们迫切需要借鉴一些发达国家商业地产开发经营的成功经验，引入投资合作商开发经营商业地产。
　　 4、回租3-5年，把场子做旺再交给投资者。
　　这可能是为了解决目前状况的唯一有效途径了。
　　商业运作必须以商场的“长期稳定繁荣”为目标。套用一句老话，就是：“实事求是”，即必须从商场未来的经营出发，从商场未来几年的发展出发，站在经营的角度，立足商场未来几年的发展，针对性的进行市场调查，前瞻性的进行商场定位，拿出令人信服的可操作的经营策略，并通过有效的展示手段实施。
　　招商并不是什么特别困难的事，招商工作的关键是入场商户的筛选、把关，将招商作为最终目标的商业策划运作只能是一种短期行为。商业策划运作必须以商场的“长期稳定繁荣”为目标，才能保证一个商业项目在市场上长期立于不败之地。